اپل به تازگی تلاش خود را برای خودروهای الکتریکی قطع کرده است زیرا ارزش Nvidia همچنان در حال افزایش است تا جایی که ممکن است به زودی از اپل عبور کند.
از منظر عملکرد مالی، هر دو شرکت در صدر قرار دارند. اپل و انویدیا فرصت را برای وسایل نقلیه الکتریکی خودران خودران دیدند، اما در حالی که تلاش‌های انویدیا بسیار موفقیت‌آمیز بود، اپل مجبور شد از تلاش دیرهنگام خود برای چرخش به هوش مصنوعی خارج شود. من انتظار دارم که این نیز شکست بخورد زیرا معمولاً شرکت‌های تاکتیکی در رقابت بر سر طرح‌های استراتژیک مشکلات جدی دارند زیرا خیلی دیر وارد می‌شوند.
بیایید در مورد تفاوت های مدیریت تاکتیکی و استراتژیک صحبت کنیم. هر دو می توانند موفق باشند اما به رویکردهای کاملا متفاوتی نیاز دارند. ما این هفته به نمونه‌هایی نگاه می‌کنیم و با محصول هفته خود، نمونه اولیه لپ‌تاپ لنوو با صفحه‌نمایش شفاف که در کنگره جهانی موبایل مورد توجه من قرار گرفت، پایان می‌دهیم.
انویدیا در مقابل اپل در مورد هوش مصنوعی و خودروهای الکتریکی خودران
رمپ اولیه به سمت هوش مصنوعی و خودروهای خودران برای انویدیا در ابتدای این قرن آغاز شد. در طول دهه‌های بعدی، انویدیا متوجه شد که برای موفقیت، زیرساخت‌های زیادی باید توسعه یابد – از جمله ایستگاه‌های کاری تخصصی، پلتفرم‌های شبیه‌سازی مانند Omniverse و قابلیت هوش مصنوعی بسیار قوی‌تر از آنچه در آن زمان ممکن بود.
این تلاش استراتژیک در طول سال‌ها میلیون‌ها هزینه برای شرکت داشته است و اکنون به‌طور ناگهانی به نتیجه می‌رسد و به انویدیا اجازه می‌دهد تا آنقدر سریع ارزش‌گذاری کند که ممکن است از هر شرکت فناوری دیگری پیشی بگیرد.
اما این طرح جامع به دور از ریسک بود. در هر زمانی، انویدیا می‌توانست خود را در کنار شرکت دیگری یا پیشرفت‌های تکنولوژیکی ببیند که ممکن است تلاش‌هایش را قبل از عرضه به بازار منسوخ کند.
این سناریو ریسک و هزینه یک رویکرد استراتژیک را نشان می دهد. قبل از اینکه بتوانید نتیجه را به دست آورید، باید سال ها سرمایه گذاری انبوه کنید، و اگر اشتباه حدس زدید یا شرکت دیگری بهتر اجرا می کرد و ایده شما را می دزدد یا خریداران را متقاعد می کرد که راه حل بهتری دارد یا خواهد داشت، این سرمایه گذاری هدر می رفت. این رویکرد شجاعت و تمایل بسیار بالایی برای پذیرش ریسک‌های بلندمدت می‌طلبد.
سال ها بعد، اپل به تسلا نگاه کرد که با استفاده از مدل اپل ساخته شد و نشان داد که این مدل می تواند در صنعت خودروسازی به خوبی کار کند. پس از یک تلاش ناموفق گزارش شده برای خرید یا ادغام با تسلا – که مسیر بسیار بهتری بود – اپل تصمیم گرفت تسلا را در بازار خودروهای الکتریکی خودران دنبال کند.
با این حال، تلاش اپل واکنشی و تاکتیکی بود. این شرکت میلیون‌ها دلار در این تلاش سرمایه‌گذاری کرد تا متوجه شود که هزینه‌ها زمانی هدر می‌رود که چیزی که در نهایت با آن به پایان رسید رقابتی نبود.
رویکردهای تاکتیکی معمولاً مستلزم صرف بیش از حد رقابت موجود برای قدرت در اطراف آن است. وقتی هزینه‌ها افزایش می‌یابد، رویکردهای تاکتیکی می‌توانند حتی پرهزینه‌تر باشند، اما خطر اشتباه کردن آن کاهش می‌یابد زیرا شخص دیگری قبلاً آن مزرعه را شخم زده است. خطر کمتری به نظر می رسد، اما بیشتر به متفاوت بودن ریسک مربوط می شود.
در جایی که بازیکن استراتژیک خطر می‌کند مسیر اشتباه را دنبال کند یا قبل از اینکه بتواند نتیجه را به دست آورد، گرفتار شود، بازیکن تاکتیکی خطر پیروی از رهبر اشتباه را دارد یا نمی‌تواند یا نمی‌خواهد آنچه را که برای موفقیت لازم است خرج کند.
مایکروسافت ایکس باکس، پی سی، تلفن
تلاش مایکروسافت در ایکس باکس نشان داد که چگونه تاکتیکی را به درستی انجام دهیم. این نگرانی وجود داشت که سونی ممکن است از پلتفرم پلی استیشن خود برای جایگزینی رایانه های شخصی ویندوزی با لوازم خانگی استفاده کند و این تلاش را با ایکس باکس متوقف کند.
استیو بالمر این حرکت را مدیریت کرد و از هیچ هزینه ای برای اطمینان از موفقیت دریغ نکرد. پس از صرف بیش از حد یک تلاش استراتژیک معمولی مانند Nvidia در یک دوره کوتاه، او جایگزین موفقی برای پیشنهاد سونی ایجاد کرد که با وجود دریافت پشتیبانی بسیار کمتر، امروز ادامه دارد.
متعاقباً، وقتی نوبت به Zune و Windows Phone که همچنین توسط بالمر مدیریت می‌شد، رسید، به نظر می‌رسید که مایکروسافت طرح موفق Xbox خود را کنار گذاشته و بودجه تلاش‌های Zune و تلفن را کم کرده است. این به شدت شکست خورد زیرا بالمر تمایلی به خرج کردن آنچه برای موفقیت لازم بود نداشت.
مایکروسافت میلیاردها دلار خرج کرد (بیشتر نوکیا را خرید)، اما این پول هدر رفت و نشان داد که اگر مایل نیستید آنچه را که برای موفقیت لازم است خرج کنید، بهترین راه شما دور ماندن از آن بازار است زیرا تمام کاری که انجام خواهید داد. هدر دادن پول است
هزینه و زمان غرق شده
زمانی که تیم کوک تصمیم گرفت از تلاش خودروهای برقی خودران خارج شود، چیزی را به نمایش گذاشت که به نظر می رسد بسیاری از مدیران به آن نمی رسند، که مفهوم هزینه غرق شده است – هزینه ای که شما متحمل شده اید و قابل بازیابی نیست و بنابراین، نباید تاثیری داشته باشد. در مورد تصمیمات آینده شما فقط آنچه را که هنوز باید خرج کنید و ارزش ریسک کردن را در نظر بگیرید.
کوک به بازار خودروهای برقی نگاه کرد و به درستی متوجه شد که اپل خیلی عقب مانده است و با کاهش تقاضا برای این خودروها، خطر شکست فاجعه بار بسیار زیاد خواهد بود. بنابراین، اپل از آن بازار خارج شد و در عوض به سرمایه گذاری در هوش مصنوعی روی آورد. اینجا هم خیلی عقب است. برای اپل منطقی تر است که در شرکتی مانند مایکروسافت که در حال انجام هوش مصنوعی است سرمایه گذاری کند یا بخرد تا شکاف بین جایی که باید باشد و جایی که هست را کاهش دهد.
باید اشاره کنم که با سیری و سپس با شراکت اپل با آی‌بی‌ام، اپل دو فرصت برای سرمایه‌گذاری استراتژیک و پیشی گرفتن از منحنی‌ها داشت، اما از زمان خروج جابز از نظر استراتژیک عمل نکرده است. اگر اپل سرمایه گذاری خود را به شدت افزایش ندهد و فناوری موجود را خریداری نکند، تلاش های هوش مصنوعی آن احتمالاً بسیار کم و دیر خواهد بود.
تفکر استراتژیک تسلا
نمونه دیگری از تفکر استراتژیک تسلا است. اگر تسلا به تازگی وسایل نقلیه الکتریکی را تولید کرده و یک اکوسیستم شارژ عمومی بزرگ ایجاد نکرده بود، اکنون تسلا به جای یکی از معتبرترین شرکت‌های خودروسازی، از کار خارج می‌شد. متوجه شد که برای موفقیت، خودروهای الکتریکی به مکان‌هایی برای شارژ نیاز دارند که در خانه‌ها نباشد.
از آنجایی که به نظر می‌رسید هیچ شرکت خودروسازی دیگری این را دریافت نکرده است، تسلا توانست از سایر شرکت‌های خودروسازی که هنوز در تلاش برای موفقیت در خودروهای برقی هستند، جلوتر باشد، زیرا آنها نیز از نظر تاکتیکی کار می‌کنند و سرمایه‌گذاری کمتری انجام می‌دهند.
اگر سایر شرکت‌های خودروهای الکتریکی (با این تصور که شرکت‌های خودروسازی چینی به درستی کار برق را انجام می‌دهند) به سادگی تصمیم می‌گرفتند که هنوز خودروهای الکتریکی تولید نکنند، وضعیت مالی بهتری نسبت به وضعیت فعلی داشتند. این نبود که ماشین های برقی نمی آمدند. این بود که وقتی عقب هستید، باید از رهبر سرمایه گذاری کنید، زیرا از پشت می آیید.
هنگامی که شما یک رهبر بازار مانند تسلا هستید، همه کسانی که با شما رقابت می کنند باید بیشتر هزینه کنند و سریعتر حرکت کنند زیرا شما جلوتر هستید. این بدان معنا نیست که شما می توانید عقب نشینی کنید، اما به این معنی است که رقبا، مانند مایکروسافت در مثال ایکس باکس، باید برای عقب افتادن از شما بیشتر خرج کنند. اگر مایل به انجام این کار نیستید، بهتر است به دنبال یک بازار متفاوت باشید تا اینکه در تلاشی ناموفق برای به دام انداختن یک فروشنده پیشرو بدون بودجه کافی، پول را هدر دهید.
بسته بندی
جنسن هوانگ، مدیرعامل انویدیا، ظهور بازارهای هوش مصنوعی، روباتیک و خودروهای خودران الکتریکی را پیش بینی کرد. او طی چندین دهه، انویدیا را به عنوان پیشرو در این بخش‌ها معرفی کرد.
IBM با Watson و اکنون Watsonx تلاش‌های مشابهی را انجام داد، البته نه به آن موفقیت. نمونه‌های دیگر از تفکر استراتژیک موفق عبارتند از تسلا، که وارد بازاری (خودروهای الکتریکی) شد که اکثراً مرده بودند و سپس مالک بازار شدند – دقیقاً مانند اپل با آی‌پاد و آیفون – زیرا هیچ‌کس دیگری نمی‌خواست از این فرصت استفاده کند یا سرمایه‌گذاری کند. برای رقابت با تسلا کافی است.
تیم کوک عاقلانه بازار خودروهای برقی خودران را ترک کرد زیرا تمایلی به سرمایه گذاری برای موفقیت نداشت. با این حال، ریسک او همان اشتباه را با هوش مصنوعی انجام می دهد، جایی که نیاز سرمایه گذاری بسیار بالاتر خواهد بود. من اغلب نگران این هستم که مدیران عامل نه تنها از موفقیت ها و شکست های یکدیگر درس نگیرند، بلکه از آموختن از موفقیت های خود نیز امتناع می ورزند که منجر به شکست های آینده می شود. سه اشتباه تکراری عبارتند از:
- عدم ارزیابی دقیق هزینه های لازم برای موفقیت،
- در نظر گرفتن الزامات به عنوان گزینه هایی که می توان از آنها اجتناب کرد، یا در وهله اول ندانستن الزامات، و
- در نظر گرفتن هزینه های غرق شده به عنوان دارایی قابل حفظ.
در حال حاضر، جنسن هوانگ انویدیا استاندارد طلایی برای مدیران عامل است. همه ما می توانستیم چیزهای زیادی یاد بگیریم، نه تنها از او، بلکه به ویژه از مدیران اجرایی دیگر.
لپ تاپ نمایش شفاف ThinkBook Lenovo
لنوو اخیراً به فکر فرو رفته است. آخرین پیشنهاد آزمایشی آن، لپ تاپ نمایش شفاف ThinkBook، در کنگره جهانی موبایل این هفته به نمایش گذاشته شد.
تمرکز بیشتر روی نمایشگر است تا خود لپ تاپ که یک نمونه اولیه است و قبل از ارسال تغییر می کند. علاوه بر این، نمونه اولیه فاقد ویژگی امنیتی و بهره وری است که شفافیت در دستور را غیرفعال می کند.
نمایشگر شفاف ThinkBook لپ تاپ مفهومی (اعتبار تصویر: Lenovo)
از زمانی که فیلم «گزارش اقلیت» را دیدم، مجذوب نمایشگرهای شفاف شدم. این صفحه نمایش ها برای کسانی که نمی خواهند دیدشان توسط مانیتور یا صفحه نمایش مسدود شود، مزایایی را فراهم می کند. به عنوان مثال، در دفتر من، مانیتور 49 اینچی Dell من تمام نمای پنجره من را پوشش می دهد، بنابراین اگر بخواهم به بیرون نگاه کنم، باید بایستم، که می تواند در طول روز بسیار آزاردهنده باشد.
تصور کنید که یک مسئول پذیرش باید مشتری را ببیند، یک نماینده فروش که نیاز دارد هم ارائه ای را روی صفحه لپ تاپ خود نشان دهد و هم اسلایدها را بخواند (به عقب اعطا شده است)، یا معلمی که می خواهد ببیند آیا دانش آموزانش روی این تکلیف کار می کنند یا کاری انجام می دهند که تایید نشده است. لپ تاپ آنها
احتمالاً دوست ندارید صفحه نمایش همیشه شفاف باشد. من انتظار دارم که شما بخواهید شفافیت جزئی را مسدود کنید تا بیشتر اوقات ویدیوها، تصاویر و متن را بهتر ببینید. اما توانایی دیدن از طریق صفحه نمایش، به خصوص اگر شما یک مانیتور بزرگ مانند من داشته باشید، برای بسیاری از ما که دوست داریم آنچه را که صفحه نمایش در حال حاضر مسدود می کند (مانند یک کودک کوچک یا حیوان خانگی) به اشتراک بگذاریم یا ببینیم، تغییر دهنده بازی خواهد بود. که تصمیم به جویدن یا بازی با سیم های برق پشت میز گرفته است).
اگر لنوو بتواند این کار را با تأمین بودجه مناسب و هدف قرار دادن مخاطبان مناسب انجام دهد، نمونه ای از موفقیت استراتژیک خواهد بود. در نهایت، این فناوری حتی در شکل فعلی خود نیز دارای پتانسیل است، اما می تواند به چیزی بسیار بزرگتر تبدیل شود. بنابراین، لپ تاپ نمایش شفاف ThinkBook Lenovo محصول هفته من است.